Cómo definir la estrategia ESG: decisiones y pasos para la implementación de políticas ESG
La estrategia ESG de una organización se alinea con los requisitos regulatorios, cada vez más exigentes y extendidos, y con las expectativas de los inversores y de sus consumidores.
NIIF y ESRS son entre otras, nuevas exigencias regulatorias que se integran a la necesidad de alcanzar objetivos de sostenibilidad, de gestión ambiental, de responsabilidad social y de gobernanza.
La tarea es compleja. En el camino aparecen desafíos financieros, de seguridad de los trabajadores, sociales, medioambientales. La gestión ESG se convierte en un elemento clave para el éxito de la estrategia ESG.
Las organizaciones necesitan tomar decisiones y planificar el futuro inmediato, así como el de largo plazo, si desean diseñar una estrategia ESG que les permita cumplir con las exigencias regulatorias sin sacrificar su capacidad operativa. ¿Cómo hacerlo?
¿Cómo definir la estrategia ESG?
En el escenario planteado el alcance de objetivos ESG va de la mano de la estrategia corporativa. De hecho, la estrategia ESG puede ser la única para una organización.
Es claro que inversores, bancos, socios comerciales, solo quieren tratar con organizaciones que planteen sólidos objetivos de sostenibilidad y que demuestren que trabajan para alcanzar esas metas.
Más que querer hacerlo, el marco regulatorio obliga a las empresas del sector financiero a canalizar los recursos hacia organizaciones que demuestren su compromiso con los objetivos ESG. Las organizaciones, por su parte, necesitan integrar su gestión ESG con su estrategia de negocios.
En la práctica, la estrategia comercial obtiene retroalimentación de la estrategia ESG. Es una relación simbiótica que termina fusionándolas en una sola. Pero para que esto se produzca la organización necesita:
1. Considerar a sus partes interesadas
Un elemento importante para el cumplimiento de las exigencias regulatorias, especialmente sobre informes ESG, es la evaluación de materialidad. La evaluación requiere que la organización identifique a sus partes interesadas internas y externas.
Las partes interesadas que forman parte de la cadena de valor son las más relevantes para una evaluación de materialidad, y para la construcción de una estrategia ESG sólida y madura.
2. Definir objetivos estratégicos
Sabiendo que esperan las partes interesadas, es posible definir objetivos estratégicos. Lo ideal es que los objetivos reúnan las características SMART – Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Propuestos para un tiempo definido -.
Algunos objetivos son inmediatos, de corto plazo. Estos objetivos suelen ser tareas o actividades requeridas para alcanzar los objetivos de largo plazo, que son mucho más relevantes: reducir a cero el número de accidentes de trabajo, alcanzar una huella de carbono negativa, eliminar el uso de combustibles fósiles…
Los objetivos implican riesgos y oportunidades. Es preciso realizar una evaluación de riesgos para determinar el posible impacto negativo o positivo. Es el primer factor para priorizar las metas propuestas.
El otro es la evaluación de materialidad. Las organizaciones obligadas al cumplimiento de ESRS tendrán que medir la materialidad financiera, pero también el impacto de la estrategia para los objetivos ESG.
3. Decidir el marco regulatorio que aplica a la organización
NIIFs, EFRAG – Grupo Asesor Europeo de Información Financiera -, ESRS, CSRD… Son apenas algunas de las siglas que representan obligaciones regulatorias que solicitan información sobre sostenibilidad.
Son, por supuesto, elementos clave en la definición de una estrategia ESG. Sin embargo, es posible que no todas apliquen. Las razones son varias: por ubicación geográfica, por no alcanzar los umbrales financieros o de número de empleados, por la fecha de entrada en vigor…
Corresponde a la Alta Dirección establecer los estándares de información aplicables y, entre los que aplican, establecer las obligaciones de cumplimiento, las métricas necesarias, los criterios ESG, y si se requiere evaluación de materialidad o no.
Algunos estándares son obligatorios. Es el caso de la Directiva CSRD, para las organizaciones que operan en la Unión Europea. Otros son optativos.
4. Definir un marco estratégico general
La estrategia ESG necesita un marco estratégico. El marco lo define la Alta Dirección, que usualmente reúne al Director General, SEO o Presidente de la Junta, y a los socios o inversionistas.
Es la Alta Dirección la encargada de definir directrices, orientaciones y objetivos ESG. Con Los objetivos definidos, lo que sigue es definir la estrategia ESG que es en la práctica un plan de acción a corto y medio plazo.
5. Realizar una evaluación estratégica de riesgos
Antes de desarrollar la estrategia ESG, y en cada una de sus etapas, es preciso identificar, analizar, evaluar y tratar los riesgos y las oportunidades. Si la organización cuenta con un área dedicada a Gestión de Riesgos, los profesionales encargados sabrán qué hacer.
Si no es así, la recomendación es acudir a modelos de evaluación de comprobada eficacia, como DAFO, PEST, matrices de riesgo, análisis de espina de pescado, entre otros.
En algún punto de este paso será preciso definir el apetito de riesgo. No todos los riesgos se pueden eliminar, y algunos de ellos no admiten acciones para mitigarlos. Hay riesgos que deben ser tolerados. La pregunta es ¿hasta qué nivel de riesgos es posible admitir?
Es lo que se denomina apetito de riesgo. A veces, un riesgo tiene que ser admitido porque eliminarlo implica perder capacidad de operación o simplemente dejar de operar. Es el caso de los bancos, que corren algún riesgo al prestar dinero. Pero no hacerlo, implica renunciar al objetivo comercial.
El trabajo es un poco más complejo cuando se trata de una estrategia ESG. Muchos problemas de Seguridad en el Trabajo o de protección del medio ambiente, generan conflicto con los intereses comerciales de la organización. Conflictos que necesitan conciliación, siempre preservando las solicitudes de las partes interesadas.
6. Registrar y tratar los riesgos
En este punto se cuenta con información suficiente para crear un registro de riesgos. El registro incluye, además de la descripción de la amenaza, los indicadores que miden el progreso de la gestión y las evaluaciones de materialidad, que pueden ser simples o dobles.
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